一、黄石有山姆超市吗？
黄石没有山姆超市。黄石目前只有中百超市开发区团城山街道3家，中百仓储黄石港区天津路1家，黄石港区胜阳港街道文化宫地区1家，中商平价黄石港区文化宫地区1家，西塞山区原赛马特超市1家，武商量贩开发区团城山街道1家、黄石港区黄石港街道新街口地区1家（武汉公司连锁），金港超市下陆区新下陆街道1家，下陆区老下陆街道1家，铁山区铁山街道1家，伊家人超市八卦嘴1家。
二、沃尔玛旗下品牌超市？
沃尔玛旗下的品如下：
1、惠宜：主营日用品与食品，特点为优质平价，涉及品类有糖果，饼干，巧克力，酒类，冷藏食品，冷冻食品，干货，清洁用品等；
2、明庭：主营家居日用与厨具，特点为功能性强且传统，涉及品类有家居用品，箱包，床上用品，毛巾，五金工具；
3、精选：主营纺织品与厨具，特点为风格经典，时尚美观，涉及品类有毛巾，床上用品；
4、简适：主营普通服饰，特点为舒适大方，涉及品类有童装，袜类，手袋及配件，婴儿用品，鞋类；
5、彭曼：主营男士正装
三、ole超市和沃尔玛超市的区别？
1、品类范围不同
OLE’超市与沃尔玛超市一站式购足不同，缩减了商品经营范围。
ole规模小的单店面积和少量的网络配送，使得OLE’精品超市难以依靠规模优势大量销售。“高质量、高成本、高利润”已成为精品超市的核心经营模式，而高毛利、高周转的商品组合已成为精品超市利润的核心。
沃尔玛超市面积比较大，主要以平价量多，复合大众消费。
2、商品数量不同
OLE’精品超市精选优质商品，缩减商品数量。
精品超市减少了商品数量，只管理大约10000-15000件商品。主要原因是优质商品的经营面积在2000-4000平方米左右，比一般超市的面积要小。同时，精品超市将为目标客户选择优质商品，减少同类商品数量。
沃尔玛的商品数量众多，经营的商品品种齐全，但凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。
3、目标消费群体不同
OLE’精品超市是以高端消费者和高收入阶层为目标群体的超市。沃尔玛的受众群体就是大多数普通工薪阶层老百姓。
4、商品特征不同
OLE’精品超市主要以进口商品为主，提供差异化商品。
精品超市进口商品占比超过30%，部分门店甚至能达到进口商品的80%。精品超市倡导有机健康生活理念，在商品配置过程中增加绿色有机产品，严格控制商品质量。沃尔玛超市主要是普通大众消费的平价商品。
5、品类经营贡献不同
由于不同的范畴结构和角色，每一个范畴的贡献都有很大的不同。例如，OLE’精品超市20%的产品是休闲食品，占到商店销售额的14%，而沃尔玛超市的SKU约占销售额的17%，仅占7%。
四、沃尔玛购物卡在网上怎么购物？
登录山姆会员商店，在官网进行购物时可以使用购物卡。
步骤：
1、打开山姆会员商店。
2、点击左上角登录按钮。
3、登录完成后点击右上角用户名。
4、绑定或者注册成为新会员。
扩展资料：
沃尔玛公司宗旨
1、沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
2、此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
3、最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
五、便宜大碗的咖啡豆？
推荐品牌：山姆哥伦比亚焙炒咖啡豆
原产国：哥伦比亚
胜在便宜，用来做美式足够了咖啡豆的颗粒很大，看起来十足可爱我对咖啡豆的研究不多，我觉得味道还是不错的我没磨太过粉，味道很清淡很好入口闻起来有种焦糊味道，可喝下去还不错没什么回甘，但是也没有苦味，山姆的东西品质还是不错的感兴趣的小伙伴可以买来试一试哦。
六、山姆属于沃尔玛吗？
属于。但有区别，
1.不一样的，虽然都是沃尔玛集团的，但是山姆比沃尔玛高端一些，并且会员活动非常好。山姆主打的是会员制，山姆主要是要会员才可以进去，沃尔玛不用抢会员也可以进去。山姆是沃尔玛的创始人，为了纪念他，沃尔玛创办了山姆支部会员商店，目前世界上有500家分店。
2.山姆会员商店是沃尔玛旗下的高端会员制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的历史。90年代初，山姆开始进入国际市场。_
3.山姆会员店和沃尔玛应该是连锁关系，因为沃尔玛的购物卡在山姆也能用，只是山姆的商品很多都是大包装的，而沃尔玛比较贴近中国人，是小包装的。
4.山姆是沃尔玛旗下的高端会员制商店，沃尔玛针对普通大众，而山姆则是针对于个人会员和商业会员，一年260左右的会员费。山姆更关注的是商品的质量及良好的购物环境。
5.沃尔玛没有连锁店这个业态，这只是个称谓而已。 大卖场称之为购物广场，商品多而全，宣称一站式购物。 折扣店在中国是没有这个业态的，在美国有，但也不多，销售性价比高的商品。 山姆俱乐部的说法是错的，应该是山姆会员店，是会员制的仓储式商店，商品精选，品质较好且便宜过市价，但要求交费加入会员才可以购物。 中国还有惠选店和社区店，社区店比较小，以提供最常用的日用品和生鲜商品为主，惠选店介于社区店和购物广场之间。
6.沃尔玛分为购物广场和会员店，购物广场提倡的是一站式服务，也就是老百姓说的超市，山姆会员店，是需要办理会员证的，只要你所在的城市有会员店，你可以办理会员资格的。目前会员店并没有像超市一样遍地开花，所以，会员店就显得神秘高端。
七、武汉大型超市有哪些？
本土的有：1.武商集团（武汉商场、武汉广场、世贸广场、武商亚贸广场、武商量贩等）2.中商集团（中商广场、中南商业大楼、中商平价等）3.中百集团（中心百货、中百超市等）4.汉商集团
外来的有:1.家乐福2.沃尔玛3.SOGO4.新世界百货5.万达广场6.群光广场7.大洋百货8.广百百货9.王府井等等
遍布武汉三镇，应该有几十家店铺。
八、阿尔迪的商业模式？
20世纪初，德国出现了一家叫阿尔迪（Aldi）的小型食品杂货店，现在，这家杂货店已经席卷整个欧洲，成为了欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，计划到2022年再开超过900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪画像
1. 一家特立独行的“穷人超市”
阿尔迪被戏为“穷人超市”，却有大量富人几乎每周光顾。你若是个有心人，走进阿尔迪随意逛一圈，你会发现这家超市有些与众不同，你会感觉到它带给我们的是简单甚至有些单调的印象。
从一些小细节方面可见一斑。
首先，在600平米左右的超市里面几乎看不到营业员，也见不到任何商品促销的宣传广告；不会精心摆放商品，货架很少，货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；大量商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一种品牌可供选择，每种商品只提供一种选择，每一种商品都只有一种规格的包装，你要买的时候几乎没有第二种选择。
再次，商品价格极低，即使折算成人民币，相对于当今中国的收入水平来说，大部分商品依然算得上低价：一公斤面粉1.8元，一升盒装苹果汁3.5元，一公升盒装牛奶3元。
事实上，阿尔迪的商品价格比一般超市低35-40%，比价值主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，而且质量也不赖，真正做到了中国人常说的“物美价廉”。
正式入驻天猫国际后，所有商品的价格都不超过200元，店内最贵的产品是一瓶售价199元的3L装橄榄油，价格最低的为一款500g装的意大利面，仅售19.9元。
最后，结账时不提供免费购物袋。手推购物车需要顾客投入一个硬币自主提取，将车还回原处马上退还，营业员也不用分心费力来管理购物车。
2. 被誉为“沃尔玛杀手”的品牌零售商
阿尔迪在业内外的名气都很大，首先，在最受德国人尊敬的品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于科技巨头西门子和宝马，超过奔驰等大量德国世界500强企业，作为一家传统的连锁零售企业，获此殊荣实属不易。
阿尔迪还被誉为“沃尔玛杀手”，沃尔玛在巅峰时期进军德国市场却遭到它的强烈狙击，最终无功而返，兵败德国。而阿尔迪却在美国市场上咄咄逼人，目前在美门店数量已经有1700多家，2018年有望将门店数量扩充至2000家左右。
根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。从效率上看，人效达48.05万美元/人，对应沃尔玛22.08万美元/人；坪效超过13000美元/平米，远高于沃尔玛。
只放一只羊：打败沃尔玛的秘诀
沃尔玛是世界零售的标杆，其创始人山姆还多次成为世界首富，为何在跟阿尔迪竞争面前显得力不从心？
阿尔迪又有什么秘诀呢？沃尔玛曾经快速扩张的秘诀就是“天天低价”，阿尔迪却以其人之道还治其人之身，以极致的性价比青出于蓝，它又是如何做到的呢？
当媒体采访其创始人两兄弟经营秘诀的时候，得到的答案只有两个字——简单，并补充了一句话“一生只放一只羊”。
1. 一招鲜：让“人-货-场”简单
阿尔迪是极简战略的代表，典型的低成本战略，夺取市场就靠一招鲜——价格，用一切手段全方位无死角地降低价格。手段就是控制成本，用“简单”来降低成本，让“人-货-场”都极致简单。
首先，精准定位让目标消费者简单。创立之初就将服务对象即目标消费者定位为中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人，另外还关注大学生和外籍工人。这类群体购物需求及其简单，那就是低价，如果质量有保障那就更完美了。这样以来，“人”的简单也让经营策略和企业管理也变得简单，那就是想法设法确保低价。
其次，精细选品让销售商品简单。相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约700种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商场里，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。
这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。
再次，简单的商场。阿尔迪的打法和其他超市的不一样，不在繁华地段而是选择在居民、学校附近、城郊的地方，那些地方租金比较便宜，客源也足以满足。店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。
2. 低成本贯穿供应链的每一个环节
在竞争战略选择上，是典型的低成本，并且执行的相当到位，任何一个可以节省成本低环节都不放过。
其实核心理念十分简单源于一个我们每个人都烂熟于心的公式：收益=价格-成本，在保证低价的情况下，要获取收益，只能拼了命的控制成本，当然还要保证商品优质。从供应链的整个环节，全方位降低进货成本、运营成本、管理成本和服务成本。
首先，规模效应降低进货成本。因为品类集中，且出货量大，每次采购都是单个品类大批量采。阿尔迪是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。
相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。阿尔迪整个采购体系都围绕着“低价优质”的定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，尽量最低价格采购，以保证利润最低售价。
其次，范围经济降低运营成本。阿尔迪店内一般只有4名员工，所有员工都是一专多能，包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%。
再次，组织简化降低管理成本。阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，不设公关部门，也没有市场部门等所谓的“机关”，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货。
极简战略匹配极简组织，可谓自上而下，从战略到结构，从组织到文化，方方面面都服务于自己的定位。
最后，删除一切冗余的服务。顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金并自己退还后返回押金。只设两三个银台，顾客直接拿东西去任意一家门店去退货，他们认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。
阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话，装电话接电话都要成本。当然，所有剩下的服务成本，都会以价格的形式返回给消费者，而不是转换成自己的利润。
总之，阿尔迪认为一切增加成本的东西都应该去掉，他们主要销售自营品牌，不做广告，选址尽量在偏僻的地方，超市里甚至没有货架，货品装在可以露出半截的纸箱里。这样的方式，可以以较低的价格出售高质量产品，不仅在德国排名第一，还扩展到欧美各国。
阿尔迪给中国零售的启示
阿尔迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘诀，或许能对正在蓬勃发展的，同时也受电子商务强烈冲击下的中国零售连锁商业会有方方面面的启示，从经营理念到商业模式，从管理模式到企业转型。
1. 经营理念：回归零售本质—物美价廉
自从马云提出“新零售”的概念以来，零售是否有新旧之分就一直有争议。笔者认为，如果从商业的本质来看，零售的本质一直都没有变过，就是为消费者高效地提供物美价廉的商品。如果从模式上来看，新零售涌现出的无人、IP、跨界等新型业态确实改变了零售的面貌。其实，消费者其实只关注我能不能买到质优价低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于线上还是线下，自取还是自提，都是方式的问题。
2. 商业模式：“小而美”也有出路
最近几年零售的模式不断向大而全发展，百货、大卖场、购物中心、商业综合体等层出不穷，仿佛大家都认定规模效应才能提升效率，才能获取竞争优势，消费者也被这些具备“自造”商圈的能力的商业牵引。阿尔迪的成本给了我们希望，原来家门口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃尔玛、麦德龙等这样的巨头，也是消费者十分需要的并且有市场的MINI业态。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至简。亚马逊创始人贝索斯告诉我们，市场变化太快了，我们不要追求转瞬即逝的“变化”，而是应该，抓住商业不变的本质。创立于1948年的阿尔迪在几十年商业浪潮的变化中，始终抓住简单不变的本质，用几十年的时间，全体公司员工，只放一只羊，只做一件事，将效率做到了极致，将模式做到极致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企业转型：“互联网+”不是唯一出路
零售企业似乎患了“转型焦虑症”，好像不搞点数字化转型，不玩大数据、云计算，不上线电子商务，就会被时代所唾弃。于是，大家都开始纷纷站队，要不背靠腾讯，要不依赖阿里，其中本质上都是姓马。
阿尔迪的转型都不是出于焦虑，而是出于真正需要，它很长一段时间甚至都不用POS机，认为这样会增加商品的成本，收银员需要记住所有500个商品的价格来手工结账，后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。
转型互联网没有错，但是你要必须想清楚为什么要“触网”，并不是每一种业态都需要“+互联网”，毕竟这只是手段而不是目的，如果你能真正用传统手段服务好消费者，转型并不是唯一的出路。